Искусство объяснять

Сегодня — дайджест свежей книги издательства «Манн, Иванов и Фербер».

Тема ее важна для всех, кому по работе приходится объяснять что-то новое: для предпринимателей, ученых, любых ответственных или творческих работников. Все мы зависим от собственного умения объяснять сложные вещи.

Я жил с ощущением, что я это умею. Поэтому автор книги заочно бросил мне вызов: «Смотри, объяснять — это целое искусство». И он оказался прав.

Я представлял себе процесс так: нужно подобрать факты, которые лучше всего отражают описываемый предмет. Если бы я объяснял родителям, что такое Мегаплан, я бы сказал, что это:

• 1) облачная система,
• 2) которая помогает управлять командной работой
• 3) и автоматизировать обслуживание клиентов.
• 4) Она работает через интернет и доступна с компьютера, планшета и телефона.

Вроде все объяснил. На самом деле — нет.

В книге предлагается поменять подход: от простого перечисления фактов к составлению целой цепочки понимания. Она состоит из звеньев:

Подготовка → Контекст → (История) → Связь → Описание → (Реализация) → Заключение

Разберем каждое звено.

Подготовка

Когда мы начинаем объяснять что-то новое, мы предполагаем, что наш собеседник примерно одного уровня с нами. Поэтому объясняем «как для себя». Это логично, но в корне неверно.

У другого человека всегда другой уровень, другое понимание мира и другой контекст. Он может говорить с вами одними словами, кивать на ваше объяснение, но не понимать большую часть. Как в школе.

Причем когда мы общаемся с человеком лично, мы еще можем определить, что он нас не понял. А когда перед нами пятеро, пятнадцать, сто пятьдесят человек — это уже невозможно.

ЧТО ДЕЛАТЬ

Проверяйте уровень подготовленности собеседников. В личном разговоре это станет хорошей завязкой. Во время выступления создаст взаимодействие и разогреет публику:

• Ты слышал про облачные приложения?
• Коллеги, мой доклад посвящен облачной системе «Мегаплан». Но давайте сначала разберемся, что такое облачная система. Поднимите руки те, кто знают, что это такое. Хорошо. А теперь те, кто пользуется облачными системами. Отлично.

Оценив уровень подготовки слушателей, вы выстроите объяснение в их мире. Когда у вас в аудитории из 100 человек только три человека знают, что такое «облака», вы уже понимаете, в каких терминах разговаривать.

Контекст

Хорошо начинать с фразы, с которой согласится ваша аудитория. Лучше, если это будет проблема, которая актуальна для всех — так аудитория сразу поймет, что им это интересно.

• У всех у нас много дел. Вообще сам факт того, что вы здесь собрались, достаточно удивителен: мало у кого есть время собраться на конференцию вместо работы. Впрочем, я видел, как кое-кто прямо сейчас пишет письма, отправляет сообщения, отвечает на звонки. Это лишнее подтверждение: мы очень заняты.

Неплохой ход — после разогрева и опроса аудитории переключиться на себя, чтобы не залезать в личное пространство слушателя.

• Я вижу, больше половины зала — бизнесмены. У меня тоже есть свой бизнес. И хотя ему уже почти 5 лет и у меня работают 20 сотрудников, я все еще физически не успеваю найти время на нормальный отдых. Знакомая ситуация?

Когда читатель в контексте, он уже знает, что ему важен ваш рассказ. Он настроен слушать.

История

Прием спорный, работает не везде, но знать его нужно. Смысл в том, чтобы рассказать о сложных вещах через историю реального или вымышленного человека:

• Мы начали разрабатывать интернет-магазин. На третий месяц мы поняли, что просто тонем в количестве задач и информации, которую нужно организовывать…

И так далее. Автор книги предлагает использовать истории о типовых персонажах, вроде такого:

• Это Иван Семенович. Иван Семенович руководит отделом в крупной компании. Как и у многих руководителей, у него постоянно не хватает времени на свои дела.

Минус «Ивана Семеновича» в том, что это сразу фальшиво. Вы еще не дошли до сути, а аудитория уже включила рекламный фильтр.

Если владеете английским, посмотрите, как автор книги использует истории и персонажей в своих видеоклипах.

УПАКОВКА ФАКТОВ

Думайте об истории не как о самоценной части текста, а как о способе упаковки фактов. Вот факты:

• Менеджеры по продажам должны хранить информацию о клиентах в общем доступе с коллегами и руководителем. Список клиентов становится достоянием компании, а не собственностью менеджера.

А вот история, построенная на тех же фактах:

• Мы с Игорем увидели, что менеджеры относятся к своим клиентам как к собственности. А должно быть наоборот. Мы сделали так, чтобы менеджеры хранили информацию о клиентах в общем доступе с коллегами и руководителями. Теперь список клиентов — это достояние компании.

Факты те же, но между ними появляется человечески понятная связь. Осмысленность, что ли.

В книге есть отличная идея, которая объясняет пользу истории:

ФАКТЫ — ЭТО СУТЬ ИСТОРИИ.
ИСТОРИЯ ПРИДАЕТ ФАКТАМ СМЫСЛ

Не делайте историю ради истории. Не рассказывайте историю там, где она неуместна и ничего не добавляет. Но помните, что история бывает и часто отлично работает.

Связь

Новые вещи легко объяснять на примере того, что люди уже знают.

• Фильм «Чужой» — это как «Челюсти», только в космосе.
• Все знают, что такое блог? Так вот, Твиттер — это как блог. Только записи очень короткие, их легко читать, и их много.
• «Пинтерест» похож на коллекцию вырезок из газет. Только ты собираешь не вырезки, а сайты и картинки.

Проводя аналогии, мы создаем у человека в голове фундамент, на котором строится объяснение.

Описание

Когда почва подготовлена и аудитория понимает ваш предмет, время перейти к самому описанию. Только сейчас и не раньше. Описание нещадно упрощать:

1. Избавляться от подробностей, которые не относятся напрямую к главному. Описывая идею облачного управления бизнесом через Мегаплан, можно не говорить об интеграции с 1С или форматах экспорта отчетов.
2. Использовать простые слова вместо технических терминов. Даже если они прекрасны и точны, они должны быть понятны слушателю. Для обычного пользователя приложение, платформа и сервис — это просто программа.
3. Жертвовать точностью ради понятности. Пренебречь особыми случаями и исключениями. Покупка лицензии — это покупка программы. Кредитная карта — это карта с деньгами банка.
4. Ограничивать себя во времени и в количестве предметов, которые вы описываете. Вы удивитесь, как много всего можно сказать за 5 минут.

Реализация

Если вы объясняете нечто невещественное: концепцию, идею, схему, услугу, сервис, — в какой-то момент нужно материализовать это в нашем мире.

Расскажите, как этой идеей будут пользоваться люди. Покажите схему в действии. Проведите слушателя по каждому этапу услуги, как будто он сам ей пользуется. Опишите сценарий, по которому пользователь взаимодействует с продуктом.

• Вот руководитель заходит в Мегаплан. Вот его сегодняшний рабочий день, по полочкам. Вот это встречи с коллегами. Теперь он смотрит, как дела с проектами. Для этого у него есть кнопка «На контроле»…

Помните о силе истории: человеку интересны люди и события, а не понятия и вещи. «Руководитель смотрит, как сотрудники справляются с поручениями» гораздо сильнее, чем «Список задач и проектов».

Заключение

Это знают почти все, но, на всякий случай, повторю: любая связная речь имеет введение, основную часть и заключение. Это закон

В заключении отразите основные положения своей речи, напомните аудитории о том, что они только что увидели. Если продаете что-то — здесь уместно дать возможность совершить шаг к покупке: например, записать адрес сайта.

Напоследок

Вот еще несколько правил на правах пищи для ума:

1. Хорошо «упакованная» идея распространяется сама. Потрудитесь над тем, чтобы любой человек, который услышал ваше объяснение, мог точно так же объяснить своим друзьям и коллегам.
2. Не делайте предположений о своей аудитории. Узнавайте наверняка. Задавайте вопросы и стройте диалог.
3. Сначала «зачем», потом «как». Когда человек не особо разбирается в вашей теме, сначала он должен понять более общую идею: зачем нужно то, что вы описываете. В чем его практический смысл? Понимая это, человек начинает интересоваться, как это работает.
4. Лучшее — враг хорошего. Более точное объяснение может оказаться менее понятным.
5. С большой осторожностью относитесь к советам из плохо переведенных американских книг. Дело в формулировках: то, что в Америке притерлось и работает, в России может оказаться фальшивой чепухой. К сожалению, в книге таких примеров хватает.

О КНИГЕ

Книга переведена очень близко к тексту и не производит приятного впечатления. Читается тяжело, несмотря на изобилие историй, примеров и ужимок. Книга больше популярная, чем деловая. Спасают колоссально важная тема, верные мысли и практический подход.

Издана в «Манн, Иванов и Фербер». Оригинал называется The Art Of Explanation.

Спасибо, что делитесь с друзьями https://www.facebook.com/groups/3sss3/?fref=ts

Как строить презентации

Как строить презентации

Спасибо,
что делитесь
с друзьями:

Вот вы решили, что презентовать все-таки нужно. Для этого есть время, нужная аудитория, подходящая ситуация; вы знаете аудиторию и можете им что-то рассказать.

Супер. Что теперь?

Обычно отвечают: открыть «Пауэрпоинт» и начать делать презентацию. И это большая ошибка. Когда вы начинаете работу над презентацией с файла в «Поинте», вы рискуете сделать невнятную и неэффективную презентацию. Вы начинаете закапываться в то, как оформить слайды, какие поставить графики, как сформулировать заголовки; попутно понимаете, что вам не хватает информации — начинаете искать источники. Находите классные фотографии и схемы. Вдохновенно делаете первый слайд, второй, третий — но внезапно заканчивается рабочий день, и вместо классной презентации у вас три хороших слайда, которые ничего не решают.

Чтобы сделать мощную презентацию, нужно сначала придумать мощную идею. Потом правильно ее «приготовить», расставив все по местам и убрав все лишнее. И только потом — подавать в виде презентации. Фактически вся самая сложная работа происходит на подготовительном этапе. Но без правильной подготовки лучше вообще не начинать.

Начинаем с цели

Подготовка к презентации начинается не со слайдов, а с формулирования цели, которая ляжет в основу вашего выступления.

Цель — это продолжение фразы «После этой презентации я хочу, чтобы…»

• … клиенты увидели в нас надежного партнера и поэтому заключили договор;
• … руководитель увидел потенциал нового продукта и поэтому выделил мне команду и бюджет для его выпуска;
• … слушатели увидели, что проблема их бизнеса — в неправильном управлении, и они захотели решить эту проблему с помощью Мегаплана.

Цель расщепляется на центральный тезис и результат.

• Тезис: мы — надежный партнер. Результат презентации: с нами заключают договор.
• Тезис: мой продукт имеет потенциал; результат — мне выделили бюджет.
• Тезис: проблема малого бизнеса в России — неправильное управление; результат — слушатель захотел решить эту проблему, вероятно — с помощью Мегаплана.

Цель в презентации будет одна. Соответственно, центральный тезис всего выступления будет один. А значит, вся наша презентация — это доказательство единственного центрального тезиса.

Обратите внимание, что в примере с Мегапланом я не поставил цель «Убедить слушателя, что Мегаплан решит его проблемы с управлением, чтобы слушатель захотел попробовать Мегаплан». Потому что прежде чем Мегаплан начнет что-либо решать, слушатель должен осознать, что у него есть проблема, и захотеть ее решить.

Если я выступаю на конференции «Решение насущных проблем малого бизнеса», я предполагаю, что люди пришли туда с осознанием своих проблем. Но на конференции «Новый технологии для бизнеса» это совершенно не очевидно, поэтому я начинаю с менее инвазивной техники — не продажи, а формулирования проблемы.

Центральный тезис и доказательство

Теперь уточняем центральный тезис нашей презентации и пытаемся его доказать. Все еще не открываем «Пауэрпоинт».

• Проблемы компании в управлении, потому что 1) она переплачивает сотрудникам 2) плохо делает свою работу 3) теряет клиентов.

Далее собираем информацию, чтобы доказать каждый из пунктов. Находим нужные цифры, исследования, сравнения с конкурентами, отчеты, аналитику. Собираем все в одну папку.

По результатам этого этапа имеем примерно такую историю:

Теперь будем подбираться к конечному продукту.

Архитектура презентации

Презентация — в первую очередь живое выступление. Живое выступление — это всегда немного театр. Поэтому к нашей нынешней структуре добавляются элементы драматургии: завязка, развитие действия, кульминация и развязка.

ЗАВЯЗКА

В завязке вы будете знакомить слушателя с ситуацией, представляем ему действующих лиц. Эта часть нужна, чтобы погрузить слушателя в наш мир и настроить его на одну волну с нами.

Здесь же мы должны придумать драму — конфликт, который будет держать внимание людей.

В завязке хорошо использовать правдоподобные и знакомые вашей аудитории вещи:

• В России столько-то частного бизнеса. Это такая-то часть от всей российской экономики. Этого очень мало. В Европе, например, его во столько-то раз больше…

Здесь есть ситуация (Россия, малый бизнес) и конфликт (малый бизнес в России и в Европе). Можно пойти дальше:

• … И из этого российского мизера только вот столько компаний имеют такую-то прибыль. Все остальные либо мертвые, либо на грани выживания. В Европе, при всех их недавних кризисах, доля богатого малого бизнеса вот такая огромная.

В завязке мы создаем напряжение, конфликт усугубляется:

• В чем же дело? Сначала мы думали, что в налогах, но в Европе налоговая нагрузка на бизнес выше… Потом мы думали, что дело в культуре. Но мы с вами фактически европейцы: мы смотрим те же фильмы, читаем те же книги, мы часть единого культурного пространства. Я не верю, что дело в культуре. Или в Путине. Или в милиции. Или в налоговой. В чем же дело? Почему Европа здесь, а мы во-о-н там?

Мы максимально заострили конфликт: российский малый бизнес сильно отстает от Европы по неизвестной, загадочной причине.

Теперь внимание: мы нарисовали в голове читателя фоновое изображение, но до сих пор не показали главного героя — наш тезис. Больше работать с фоном нельзя. Главный герой — на сцену:

• У меня был клиент — Франсуа, руководитель переводческого бюро в Бельгии. Мы долго вместе работали, как-то постепенно подружились, и он пригласил меня в гости, в том числе показать, как устроена его работа. И я увидел, в чем разница. Я увидел, почему Европа вот здесь, а мы во-о-о-он там.
• Дело в том, как мы управляем бизнесом.

Франсуа здесь появился как сквозной антагонист, который будет олицетворять европейский бизнес. Он подменяет абстрактного антагониста «Европейский бизнес». Он мне нужен, чтобы оперировать не пустой статистикой, а конкретным опытом. Для русского бизнеса тоже неплохо было бы представить конкретную российскую компанию, но я боюсь, что мы так создам слишком много лишних сущностей. Пока не будем, а дальше посмотрим.

На этом завязка закончилась. Мы создали конфликт и нагнали эмоций. Теперь наша структура выглядит так:

РАЗВИТИЕ ДЕЙСТВИЯ: АРГУМЕНТАЦИЯ

Это основная часть презентации. В ней я доказываю взятый за основу тезис. Доказательство всегда выглядит одинаково:

• Тезис
• ↓
• обозначение аргументов
• ↓
• подробная проработка каждого аргумента.

В общем виде для нашей презентации это будет выглядеть так:

• Бизнес страдает из-за плохого управления.
• ↓
• Он страдает, потому что:
  слишком много тратит,
  плохо обслуживает
  теряет привлеченных клиентов.
• ↓
• 1. Бизнес слишком много тратит на зарплаты сотрудникам, которые неэффективно расходуют рабочее время. Например… Таким образом…
• 2. Бизнес плохо обслуживает, потому что нет культуры взаимодействия. Люди подводят друг друга, дают опрометчивые обещания… Например… Таким образом…
• 3. Бизнес теряет привлеченных клиентов, потому что из-за плохого обслуживания они хотят уйти, а бизнес не умеет это увидеть, предотвратить и вернуть клиента. Например… Таким образом…

Сначала мы кратко касаемся всех аргументов (как бы представляем их аудитории), а потом прорабатываем каждый по одной и той же схеме:

• Аргумент → доказательство аргумента → вывод

В доказательной части есть место примерам, сравнениям и своей собственной внутренней драме. Здесь в реальной презентации всякий раз будет появляться Франсуа, с которым я буду сравнивать мою умозрительную российскую компанию. И каждый раз я буду выстраивать маленький конфликт:

• Бизнес тратит слишком много на сотрудников, а те, в свою очередь, неэффективно расходуют свое время. Возьмем, например, должность администратора: он распределяет заказы между переводчиками. Как работает администратор у нас: сидит и распределяет. Сколько заказов за день пришло, столько он распределил. Нет заказов — значит, он сидит и ничего не распределяет, в «косынку» играет. Как бы, правильно же? А работодатель ему обязан за это платить, потому что если не будет платить, сотрудник вообще никакие заказы распределять не будет. Шантаж какой-то…

И дальше про то, как это устроено у Франсуа и как он загружает администратора обслуживанием корпоративной группы в Фейсбуке в моменты простоя. И как он требует отчета по эффективности. И как у него спецсистема учитывает каждую рабочую пятиминутку.

Но это не все. Чтобы аргумент «зашел», его нужно завершить выводом.

• Смотрите, это одна и та же должность. Одна и та же бизнес-задача. Но здесь человек заморочился на правильном управлении. Человек не зря получает зарплату. А здесь сделали как получится. И в итоге вот за что человек получает зарплату (на экране покажем пасьянс).

Снова маленькая трагедия. Если вы вынесете что-то из этого рассказа, вынесите это:

ЧЕЛОВЕК ЗАПОМИНАЕТ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ ТО, ЧТО ВЫЗВАЛО У НЕГО ЭМОЦИИ

Сами по себе эмоции не появятся. Опытный презентатор осознанно добавляет их в свой рассказ, как актер утрирует свои действия, чтобы они считывались со сцены. Презентация — это театр.

КУЛЬМИНАЦИЯ: ПОРЯДОК АРГУМЕНТОВ

Кульминационная точка рассказа приходится на ту часть, где вы приводите аргументацию. Логично, что кульминация должна случиться на последнем аргументе.

Чтобы этого добиться, аргументы намеренно упорядочивают по силе воздействия. Первый аргумент будет самым эмоционально слабым. Последний — самым сильным. Причем это не означает, что сами аргументы будут сильнее или слабее логически. Они все должны быть логически выверенными и полностью осмысленными. Дело лишь в том, насколько масштабным будет конфликт внутри каждого аргумента.

В моей аргументации это уже сделано:

1. Сотрудник не отрабатывает зарплату. Плохо, но не смертельно: он же делает свою основную работу. Фирма на нем зарабатывает.
2. Фирма плохо обслуживает клиентов. Беда. Но «плохо» — субъективная категория. Может, кому-то это нормально, и это наша клиентура. Или мы опустим цены: потеряем в маржинальности, но люди будут ходить к нам за низкой цены. Плохо для бизнеса, но не смертельно.
3. Но терять клиентов просто из-за того, что мы недостаточно настойчивые — это же абсурд. Мы заплатили за рекламу, мы им продали и должны были продавать еще — а они уходят к другим. Причем ладно бы уходили, потому что им у нас не нравилось. Нет. Мы им всего лишь не звонили. Бездари. Как можно вообще?..

Эмоция — это не только негодование, страх или гнев. С тем же успехом можно шутить. Главное — чтобы эмоция была сильная, и с каждым разом все сильнее.

И вот мы накалили обстановку до предела. Конфликт максимально заострен. Это кульминация. Сейчас наша структура выглядит так:

ЗАМЕЧАНИЕ О ФАКТИЧЕСКОЙ СТОРОНЕ ВОПРОСА

Все эти замечания об эмоциональном накале не отменяют того, что ваши аргументы должны соответствовать истине. Ориентируйтесь на то, что в зале сидит один эксперт, и если повторение общеизвестных вещей он вам простит, то за откровенное вранье или плохо подготовленный фактический материал он вас похоронит первым же вопросом из зала. Тщательно готовьте матчасть.

РАЗВЯЗКА

Это почти финал нашего драматического пути. Мы показываем, что проблема решаема. Просто и без прикрас. Здесь важно не потерять доверие слушателя. Если он не ждал, что ему сейчас будут продавать, лучше не продавать. Особенно это актуально на тематических конференциях, куда люди приходят за новыми знаниями.

Если же все понимают, что ваша задача — продавать, то вы не обманите ничьи ожидания. Смело продавайте. Своя мини-развязка может быть и у каждого отдельного аргумента. Но тогда финальное решение должно быть всеобъемлющим и мощным, чтобы соответствовать кульминации.

ЭПИЛОГ

Хорошим тоном будет включить в презентацию структурный элемент эпилога: когда вы говорите, что делать, если у кого-то остались вопросы, предложения и замечания. Но, опять же, следите за нуждой. Слишком много просьб и способов с вами связаться намекнут читателям, что вы все это время были не слишком уверены в себе.

А вот хороший вопрос в зал или приглашение поучаствовать в мотивированном обсуждении — это хорошо.

• Мы с коллегами собираем коллекцию примеров неправильного управления в компаниях. На таком-то сайте есть то, что мы уже нашли, а если вы сталкивались с идиотизмом на своем рабочем месте, мы будем рады это тоже опубликовать.

Все на местах

Наша структура теперь выглядит так:

Заметьте: это всего лишь структура речи и карта эмоциональной напряженности. Это еще не слайды и не конкретные слова. Когда вы будете делать слайды, вы выстроите свой рассказ в линейную историю, подобно такой:

Но об этом в другой раз.

Напоследок — резюме:

1. Сначала структура. Слайды, слова и даже исходные материалы собирайте только тогда, когда понятна структура.
2. Структура основывается на двух технологиях: рационального доказательства (контекст — тезис — аргументация) и эмоциональной драмы (завязка — кульминация — развязка). Первая технология нужна для убедительности, и без нее ваша речь будет фарсом. Вторая технология — для вовлечения аудитории, без нее все уснут.
3. Ничто в структуре не случайно. Аргументы расставлены по усилению эмоционального напряжения. Сначала контекст, потом проблема, потом решение. От простого к сложному. От известного к неизвестному.
4. Человек запомнит то, что вызвало эмоции.
5. Знайте ожидания аудитории и не подводите. Если от вас ожидали полезный материал, не заменяйте его продажей. Превосходить ожидания — да. Разочаровывать — нет.

ВСЕ НЕ ТАК СТРАШНО

Сейчас может казаться, что такую структуру сложно составить и тем более сложно реализовать. Это не так. Когда мы делаем презентацию без продуманной заранее структуры, мы, на самом деле, проделываем еще более сложную работу.

Уже сам факт того, что вы сядете за структуру презентации до того, как откроете редактор слайдов — уже половина успеха.

Успешной презентации!

Фотография в начале — Иэн Джонстон.

В хорошей презентации все на своих местах.

Спасибо, что делитесь с друзьями.